Meccanismi di trasformazione

Tra qualche giorno si terrà il “Forum PA ‘08”. Una grande fiera della pubblica amministrazione, che da alcuni anni – bene o male – funziona come un palcoscenico sul quale sfilano le iniziative e le idee legate alla riforma dell’amministrazione in Italia.

Tra le iniziative previste c’è l’apertura di una sezione espositiva dedicata al “Project Management”, che viene presentata così: “Tutte le organizzazioni, pubbliche o private, oltre allo svolgimento delle normali attività di routine sono sempre più coinvolte nella gestione di specifici “progetti”, intendendo per progetto uno impegno temporaneo teso al raggiungimento di specifici obiettivi e in presenza di vincoli, sempre crescenti, di tempo, costi e qualità; e questo soprattutto in un’ottica di cambiamento e di innovazione, considerando i progetti come un insieme di processi di buona pianificazione e controllo di una impresa che permetta ad una organizzazione di realizzare nuovo prodotto/servizio o, più in generale, di produrre valore per i propri utenti/clienti finali” (http://expo.forumpa.it/page/35522/project-management-nuovi-modelli-di-partnership-pubblico-privato-e-forum-pa-2008 )

Si tratta di una definizione in cui è possibile riconoscere le iniziative che da almeno 20 anni sono realizzate sia in Italia, sia in altri paesi. Quasi ovunque, infatti, cercando meccanismi per promuovere un migliore funzionamento e una maggiore trasparenza delle pubbliche amministrazioni, sono state introdotte nuove modalità di azione che avevano alla base un’idea mutuata dall’ingegneria e dall’architettura: quella di un’opera che ha un inizio e un termine, un obiettivo definito, risorse determinate, utenti finali e così via.

Forse, però, è proprio a una definizione come quella riportata sopra che può essere addebitato il fatto che ancora, nonostante gli sforzi e gli investimenti, nelle amministrazioni pubbliche si osservino spesso fenomeni, come – per esempio - l’emergere di effetti e risultati diversi da quelli attesi, la carente identificazione, formulazione e implementazione dei progetti stessi e, più in generale, il loro impatto limitato sul funzionamento della PA nel suo complesso (con l’effetto perverso di una perdita di risorse, di efficienza e di efficacia).

Una definizione come quella citata, infatti, tende a mantenere i “progetti” come elementi estranei alle organizzazioni e alle loro normali attività (che - per le amministrazioni pubbliche – si possono spesso identificare con l’offerta continua e quotidiana di servizi, con la gestione di conoscenze e informazioni e con la gestione di processi in atto nella società che le circonda) e, in questo modo, tende a neutralizzarli e a renderli “fattori di disturbo” nella vita dell’amministrazione o, nei casi migliori, il modo attraverso il quale funzionari curiosi e intelligenti sperimentano idee e soluzioni, con rischi e con impatti limitati.

Prendere sul serio i progetti e il project management, così da influire effettivamente sul funzionamento della PA, non può invece prescindere da una loro reale e completa integrazione nell’attività continua e quotidiana dell’amministrazione stessa, come una modalità per il conseguimento dei suoi obiettivi. Questo appare però legato ad alcune condizioni.

La prima è l’abbandono dell’idea dei progetti come “impegni temporanei” volti al conseguimento di specifici obiettivi, in favore di un riconoscimento della dimensione processuale che è propria di tutte le attività della pubblica amministrazione ed è ineliminabile.

La seconda è il superamento della concezione del progetto come semplice componente di un meccanismo di finanziamento (si elaborano progetti perché sono un modo per accedere a nuove risorse oltre quelle dei budget ordinari).

La terza, infine, è l’accettazione del fatto che i progetti non influiscano soltanto su singoli segmenti dell’amministrazione coinvolta, ma che entrino ad incidere su tutti gli aspetti dell’amministrazione stessa.

Non si tratta di una grande novità: gli schemi e i formulari che di volta in volta le diverse organizzazioni internazionali definiscono e propongono richiedono di determinare non soltanto gli obiettivi, le azioni proposte, le risorse impiegate e gli indicatori del conseguimento dei risultati, ma anche le strutture organizzative, le partnership, i meccanismi decisionali, i rischi connessi all’attività proposta, le condizioni per il suo funzionamento e le alternative, e così via

E’ abbastanza evidente, quindi, che, quasi per sua natura, un progetto per essere di “buona qualità” tenda a modificare tutto ciò che entra in contatto con lui e a costituire un motore o un meccanismo di mutamento, che non investe soltanto alcuni aspetti di un’attività o di un’organizzazzione, ma la pervade nella sua stessa essenza.

Esso, infatti, comporta la determinazione di obiettivi condivisi, la messa in opera di partnership efficaci, il coinvolgimento dei diversi attori coinvolti nei servizi, la valorizzazione delle conoscenze e delle capacità, la ridefinizione di processi e procedure, cioè, in sostanza, di avviare un processo di costruzione di un nuovo sistema di significati, norme, rappresentazioni, relazioni, modalità di azione e comportamento, funzionale a rendere socialmente condivise e interiorizzate le innovazioni che sono al centro dei progetti medesimi.

Questo ora avviene in pochi casi. Perché in pochi casi la determinazione dei vari elementi di un progetto supera la soglia della mera retorica. Prima si definisce che cosa si vuole fare, sulla base delle risorse disponibili, e poi si redige un documento volto ad ottenere tali risorse.