Per mezzo della ricerca di cui si è iniziato a parlare nei post precedenti, un secondo insieme di ostacoli per l’innovazione nelle pubbliche amministrazioni è stato identificato nella inadeguatezza del processo di sintonizzazione tra la PA e la società.
Le trasformazioni che hanno interessato in questi ultimi decenni tutte le aree del pianeta hanno comportato una radicale ridefinizione delle relazioni tra amministrazioni pubbliche e società, nella direzione di un loro netto incremento e di una loro altrettanto accentuata differenzia¬zione.
Il settore pubblico ha cercato di fare fronte a questo duplice processo, perseguendo diverse strategie, quali la diversificazione dell’offerta dei servizi o il potenziamento delle strutture di interazione e di interlocuzione con gli utenti (ad esempio, gli URP).
Tuttavia, la “rincorsa” delle pubbliche amministrazioni per mantenersi al passo con queste nuove sfide rischia di infrangersi non soltanto contro lo scoglio rap¬presentato dalla loro limitata capacità di sfruttare pienamente le nuove tecnologie, ma anche contro quello rappresentato dall’esigenza di quello che potrebbe essere definito come un adeguamento dell’amministrazione agli “standard di vita” della società, attraverso una sintonizzazione che – per mettere le amministrazioni in grado di fronteggiare un sistema di relazioni diventato qualitativamente e quantitativamente più complesso – richiede di ripensare la stessa organizzazione interna della PA, i linguaggi che adotta e i servizi che offre.
Rispetto alla possibilità di attuare questo processo, sono stati individuati e validati 16 fenomeni di ostacolo, appartenenti a 3 categorie:
1) Autoreferenzialità nelle modalità di gestione dei servizi
- Difficoltà a inserire le risorse dove servono
- Enfasi sui costi dei servizi
- Approcci fondati su soluzioni uniformi (“One Size Fits All”)
- Diffusione di una cultura burocratica
- Presenza di norme consuetudinarie che ostacolano il funzionamento del servizio
2) Difficoltà nei rapporti con gli utenti dei servizi
- Mancanza di un linguaggio comune tra amministrazioni pubbliche e loro
- interlocutori.
- Tendenza a non esporsi al giudizio pubblico
- Isolamento rispetto alle esigenze degli utenti
- Discredito della Pubblica amministrazione
- Resistenze al cambiamento da parte degli utilizzatori finali
3) Problematicità dei rapporti con il mondo politico e con i processi legislativi
- Resistenze del personale nei confronti delle leadership politiche
- Iniziative di cambiamento proposte da soggetti esterni
- Delega dei processi di innovazione alla legiferazione
- Assenza di valutazione delle politiche
- Crescente intervento politico nella definizione degli obiettivi
- Sanzione politica del fallimento
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venerdì 25 luglio 2008
mercoledì 9 luglio 2008
La sfida dell'innovazione tecnologica
La ricerca sulla PA di cui è stato anticipato qualcosa nei post precedenti si è conclusa. Il rapporto è stato consegnato al committente. Spero nelle prossime settimane di poterlo diffondere.
Intanto, qualche altra anticipazione.
Al centro della ricerca si trova l'osservazione che al centro dei mutamenti in atto nella PA italiana - compresi quelli relativi alle professionalità e alla possibilità di affermare un'etica pubblica e una cultura della legalità, della trasparenza e dell'innovazione - si trova un processo di innovazione tecnologica che avviene nella maggior parte dei casi in modo casuale e che, nonostante gli investimenti, non è quasi mai adeguatamente gestito.
La mancata gestione di questo processo di innovazione è soprattutto legata a uno scarso riconoscimento delle dinamiche connesse al trasferimento di tecnologie, che sono soltanto in minima parte di carattere "tecnologico". Questo comporta che la tecnologia entri di fatto in modo pervasivo nella PA, ma che raramente essa sia oggetto di un processo di socializzazione che consente che intorno ad essa si producano significati, regole, rappresentazioni,obiettivi, ecc. condivisi tra i diversi soggetti coinvolti: i dirigenti e i funzionari, ma anche i numerosi attori che prestano servizi alla PA e le diverse categorie di utenti.
L'assenza dei necessari processi di socializzazione della tecnologia è soprattutto legato a tre dinamiche:
- la mancanza di concretezza nella gestione del trasferimento di tecnologie (le tecnologie sono percepite in modo "astratto", come apparecchiature avulse da qualsiasi altro elemento della realtà);
- una carente sintonizzazione tra PA e società (la PA partecipa in modo passivo e spesso inconsapevole ai processi di cambiamento sociale e tende a distaccarsi in misura sempre maggiore da società che sono più complesse e diversificate);
- l'inadeguatezza delle politiche di valorizzazione e di rafforzamento del potenziale umano costituito dagli stessi funzionari pubblici, percepiti come un ostacolo più che come una risorsa, che comporta una progressiva perdita di capacità e conoscenze per la PA stessa.
Intanto, qualche altra anticipazione.
Al centro della ricerca si trova l'osservazione che al centro dei mutamenti in atto nella PA italiana - compresi quelli relativi alle professionalità e alla possibilità di affermare un'etica pubblica e una cultura della legalità, della trasparenza e dell'innovazione - si trova un processo di innovazione tecnologica che avviene nella maggior parte dei casi in modo casuale e che, nonostante gli investimenti, non è quasi mai adeguatamente gestito.
La mancata gestione di questo processo di innovazione è soprattutto legata a uno scarso riconoscimento delle dinamiche connesse al trasferimento di tecnologie, che sono soltanto in minima parte di carattere "tecnologico". Questo comporta che la tecnologia entri di fatto in modo pervasivo nella PA, ma che raramente essa sia oggetto di un processo di socializzazione che consente che intorno ad essa si producano significati, regole, rappresentazioni,obiettivi, ecc. condivisi tra i diversi soggetti coinvolti: i dirigenti e i funzionari, ma anche i numerosi attori che prestano servizi alla PA e le diverse categorie di utenti.
L'assenza dei necessari processi di socializzazione della tecnologia è soprattutto legato a tre dinamiche:
- la mancanza di concretezza nella gestione del trasferimento di tecnologie (le tecnologie sono percepite in modo "astratto", come apparecchiature avulse da qualsiasi altro elemento della realtà);
- una carente sintonizzazione tra PA e società (la PA partecipa in modo passivo e spesso inconsapevole ai processi di cambiamento sociale e tende a distaccarsi in misura sempre maggiore da società che sono più complesse e diversificate);
- l'inadeguatezza delle politiche di valorizzazione e di rafforzamento del potenziale umano costituito dagli stessi funzionari pubblici, percepiti come un ostacolo più che come una risorsa, che comporta una progressiva perdita di capacità e conoscenze per la PA stessa.
mercoledì 18 giugno 2008
La digitalizzazione imperfetta
Ancora qualche anticipazione dalla ricerca in corso sulla PA. Oggetto di questo post sono alcuni fenomeni che hanno caratterizzato l'introduzione delle tecnologie dell'informazione nella PA italiana, dando luogo a quella che si potrebbe definire una "digitalizzazione imperfetta".
Trasferimento inappropriato rispetto alle organizzazioni. A volte, quando si sono acquisite le tecnologie, non si è verificata la loro compatibilità con le procedure e persino con i sistemi di norme esistenti (è il caso – menzionato da un esperto durante uno dei focus group - di un software per la contabilità che non consentiva di registrare le spese secondo le modalità prescritte dalle normative in uso).
Trasferimento inappropriato rispetto agli utenti. In alcuni casi, l’introduzione delle nuove tecnologie e di nuove modalità di prestazione dei servizi si è scontrata con il fatto che gli utenti dei servizi ancora facevano riferimento alle procedure di carattere tradizionale; per esempio, in alcuni concorsi interni alla PA si è provato a introdurre procedure di iscrizione “on line”, che tuttavia sono state utilizzate soltanto da pochi funzionari, mentre gli altri hanno preferito utilizzare la posta, che a loro parere, offriva maggiori garanzie per la registrazione sui protocolli.
Confinamento delle capacità di gestione della tecnologia. In molti casi, la gestione del processo di trasferimento è stata affidata a soggetti esterni alle amministrazioni, e di conseguenza non si sono prodotte capacità, né conoscenze interne per la gestione delle tecnologie.
In molti casi, sono stati messi in opera servizi fondati sull’uso delle ITC e basati sul web (siti web degli enti pubblici, prestazione di servizi “on line”). Quasi sempre però la loro gestione è stata affidata a specifiche entità nell’amministrazione o a soggetti esterni all’amministrazione, senza che fossero modificate nell’insieme le forme di organizzazione e di realizzazione delle attività.
Frammentazione tecnologica. Quasi mai si è coordinata l’introduzione delle ICT e lo sviluppo dei loro software tra amministrazioni diverse, ma coinvolte nella realizzazione di servizi e di attività contigue (è per esempio il caso delle “borse del lavoro” che sono state costruite in modo diverso a volte persino tra i servizi per il lavoro della stessa regione).
Riproduzione dei modelli organizzativi esistenti.In molti casi, la distribuzione delle nuove apparecchiature non ha seguito criteri relativi all’utilizzazione effettiva, ma criteri connessi al rispetto delle forme organizzative e gerarchiche (così, per esempio, i computer sono stati per prima cosa collocati sulle scrivanie dei dirigenti, anche quando questi non avevano le capacità di utilizzarli).
Limitazione della portata dell’innovazione. Le nuove tecnologie sono state utilizzate soprattutto come un ausilio alla realizzazione delle attività e delle procedure già esistenti, mentre di rado sono state usate come struttura per la riprogettazione delle procedure o, addirittura, delle organizzazioni. Le potenzialità delle ITC, anche solo come ausilio all’attività amministrativa, sono state utilizzate solo parzialmente, così – per esempio – le e-mail sono utilizzate ancora in misura ridotta e nell’uso della posta elettronica si fa riferimento alle stesse procedure di comunicazione utilizzate in precedenza.
Sottovalutazione dell’impatto sulla domanda di servizi. In alcuni casi, come quello di alcuni servizi locali “on line” si è sottovalutata l’utenza potenziale, così che si sono prodotti lunghi tempi di attesa per la prestazione del servizio e le aspettative degli utenti per un più rapido e semplice servizio sono state disattese; in particolare, questo è accaduto spesso nella attivazione dei “call center” delle amministrazioni.
Introduzione di intermediazioni superflue. In alcuni casi – come per esempio, quello dell’accesso alle informazioni catastali - si è introdotta la possibilità di accedere ai servizi “on line” solo attraverso la mediazione di soggetti privati, con costi superiori e tempi più lunghi di quelli necessari per accedere ai servizi in modo tradizionale, così che molti utenti hanno rinunciato ad utilizzare le nuove modalità di accesso ai servizi, tornando a frequentare gli “sportelli” tradizionali.
Trasferimento inappropriato rispetto alle organizzazioni. A volte, quando si sono acquisite le tecnologie, non si è verificata la loro compatibilità con le procedure e persino con i sistemi di norme esistenti (è il caso – menzionato da un esperto durante uno dei focus group - di un software per la contabilità che non consentiva di registrare le spese secondo le modalità prescritte dalle normative in uso).
Trasferimento inappropriato rispetto agli utenti. In alcuni casi, l’introduzione delle nuove tecnologie e di nuove modalità di prestazione dei servizi si è scontrata con il fatto che gli utenti dei servizi ancora facevano riferimento alle procedure di carattere tradizionale; per esempio, in alcuni concorsi interni alla PA si è provato a introdurre procedure di iscrizione “on line”, che tuttavia sono state utilizzate soltanto da pochi funzionari, mentre gli altri hanno preferito utilizzare la posta, che a loro parere, offriva maggiori garanzie per la registrazione sui protocolli.
Confinamento delle capacità di gestione della tecnologia. In molti casi, la gestione del processo di trasferimento è stata affidata a soggetti esterni alle amministrazioni, e di conseguenza non si sono prodotte capacità, né conoscenze interne per la gestione delle tecnologie.
In molti casi, sono stati messi in opera servizi fondati sull’uso delle ITC e basati sul web (siti web degli enti pubblici, prestazione di servizi “on line”). Quasi sempre però la loro gestione è stata affidata a specifiche entità nell’amministrazione o a soggetti esterni all’amministrazione, senza che fossero modificate nell’insieme le forme di organizzazione e di realizzazione delle attività.
Frammentazione tecnologica. Quasi mai si è coordinata l’introduzione delle ICT e lo sviluppo dei loro software tra amministrazioni diverse, ma coinvolte nella realizzazione di servizi e di attività contigue (è per esempio il caso delle “borse del lavoro” che sono state costruite in modo diverso a volte persino tra i servizi per il lavoro della stessa regione).
Riproduzione dei modelli organizzativi esistenti.In molti casi, la distribuzione delle nuove apparecchiature non ha seguito criteri relativi all’utilizzazione effettiva, ma criteri connessi al rispetto delle forme organizzative e gerarchiche (così, per esempio, i computer sono stati per prima cosa collocati sulle scrivanie dei dirigenti, anche quando questi non avevano le capacità di utilizzarli).
Limitazione della portata dell’innovazione. Le nuove tecnologie sono state utilizzate soprattutto come un ausilio alla realizzazione delle attività e delle procedure già esistenti, mentre di rado sono state usate come struttura per la riprogettazione delle procedure o, addirittura, delle organizzazioni. Le potenzialità delle ITC, anche solo come ausilio all’attività amministrativa, sono state utilizzate solo parzialmente, così – per esempio – le e-mail sono utilizzate ancora in misura ridotta e nell’uso della posta elettronica si fa riferimento alle stesse procedure di comunicazione utilizzate in precedenza.
Sottovalutazione dell’impatto sulla domanda di servizi. In alcuni casi, come quello di alcuni servizi locali “on line” si è sottovalutata l’utenza potenziale, così che si sono prodotti lunghi tempi di attesa per la prestazione del servizio e le aspettative degli utenti per un più rapido e semplice servizio sono state disattese; in particolare, questo è accaduto spesso nella attivazione dei “call center” delle amministrazioni.
Introduzione di intermediazioni superflue. In alcuni casi – come per esempio, quello dell’accesso alle informazioni catastali - si è introdotta la possibilità di accedere ai servizi “on line” solo attraverso la mediazione di soggetti privati, con costi superiori e tempi più lunghi di quelli necessari per accedere ai servizi in modo tradizionale, così che molti utenti hanno rinunciato ad utilizzare le nuove modalità di accesso ai servizi, tornando a frequentare gli “sportelli” tradizionali.
martedì 3 giugno 2008
Professionalità e trasformazioni nella PA. Anticipi di una ricerca
Da alcuni mesi sono coinvolto in una ricerca sui processi di professionalizzazione nella PA italiana, che ormai è alla sua conclusione. Sembra possibile, quindi, anticipare e discutere qualche risultato .
La ricerca ha comportato una indagine documentaria e sulla letteratura internazionale ed italiana, che è stata seguita dalla consultazione di un panel composto da 50 esperti e informatori qualificati.
In questo modo stati individuati alcuni processi che riguardano la ridefinizione, in funzione delle trasformazioni che interessano le pubbliche amministrazioni italiane, delle componenti della professionalità dei funzionari e dei dirigenti pubblici.
Questi processi – che sono elencati di seguito - fanno riferimento a tre grandi tre aree, in cui si trovano le sfide che le PA italiane si trovano ad affrontare per conseguire migliori livelli di efficacia e di efficienza dell'azione pubblica: quella dell’innovazione e del trasferimento di tecnologie; quella della sintonizzazione tra la PA stessa e la società che la circonda; quella della valorizzazione e del rafforzamento del potenziale umano rappresentato dagli stessi funzionari della PA.
Rispetto alla prima area (trasferimento di tecnologie e innovazione tecnologica) sono stati rilevati processi di:
- Consolidamento di un orientamento alla digitalizzazione delle procedure e delle relazioni
- Differenziazione delle domande tecnologiche e delle modalità di uso delle tecnologie
- Incremento delle opportunità di confronto e di trasferimento di tecnologie tra PPAA
- Sviluppo di competenze tecnologiche in tutte le amminsitrazioni pubbliche (e perdita di conoscenze specialistiche)
In relazione alla seconda area (sintonizzazione tra amministrazione pubblica e società) sono stati osservati processi di:
- Contestualizzazione sociale dell’azione amministrativa
- Moltiplicazione delle interazioni territoriali
- Diffusione di una pressione verso la governance
In connessione con la terza area (valorizzazione e il rafforzamento del potenziale umano) sono stati identificati:
- Crescente rilevanza delle competenze situate (cioè connesse a situazioni specifiche)
- Accelerazione dei processi di trasformazione delle competenze
- Diversificazione dei modelli professionali
- Diversificazione degli strumenti di rafforzamento del capitale umano
Non si tratta di processi riguardanti soltanto le competenze e le capacità dei funzionari, ma di trasformazioni che in molti casi comportano lo sviluppo di nuovi tratti di identità e di una dimensione “interiore” (che comprende – tra l’altro – la determinazione di rappresentazioni della realtà, l’interiorizzazione di norme, l’assunzione di responsabilità, ecc.).
In sostanza, questi processi possono essere rappresentati come le forme di una vera a propria “socializzazione” delle innovazioni che sono state introdotte nelle pubbliche amministrazioni italiane, con la costruzione di nuovi significati condivisi tra i funzionari pubblici. Nuovi significati ai quali corrisponde in molti casi anche l’emergere di forme di azione collettiva, come quelle che sono comportate da altri processi in corso, quali:
- la autonomizzazione dei funzionari, attraverso l’acquisizione da parte degli operatori di una maggiore capacità di decisione in merito al funzionamento delle singole unità operative della PA, con una minore dipendenza, sia rispetto alle gerarchie (comprese quelle politiche), sia rispetto alle amministrazioni nel loro complesso;
- il rafforzamento dell’etica pubblica, che – nonostante la persistenza di comportamenti “non etici” - coinvolge numerosi funzionari nella definizione di codici di comportamento, nell’inserimento di regole deontologiche nei contratti, nella costruzione di patti per la legalità, nella realizzazione di iniziative funzionali all’aumento della trasparenza e nella stessa creazione di associazioni e movimenti per “una nuova etica pubblica”;
- lo sviluppo di comunità (epistemiche, comunicative, di pratica) orientate all’innovazione, nell’ambito della PA, che coinvolgono gruppi di funzionari intorno a intenti, punti di vista, rappresentazioni, regole, comportamenti e azioni condivisi.
La presenza dei processi rilevati non ha sempre esiti “positivi”, di modernizzazione e aumento dell’efficienza e dell’efficacia dell’azione pubblica. Anzi, in molti casi è possibile individuare fenomeni di frammentazione, isolamento e perdita delle capacità che avvengono proprio in connessione con tali processi.
Tuttavia essa può essere considerata come il segno di una dinamica di sviluppo che deve essere sostenuta e guidata attraverso modalità nuove, che non possono essere ridotte nè a quelle di trasformazione istituzionale e organizzativa, né all’incremento delle capacità, né alla semplice introduzione di meccanismi economici.
La ricerca ha comportato una indagine documentaria e sulla letteratura internazionale ed italiana, che è stata seguita dalla consultazione di un panel composto da 50 esperti e informatori qualificati.
In questo modo stati individuati alcuni processi che riguardano la ridefinizione, in funzione delle trasformazioni che interessano le pubbliche amministrazioni italiane, delle componenti della professionalità dei funzionari e dei dirigenti pubblici.
Questi processi – che sono elencati di seguito - fanno riferimento a tre grandi tre aree, in cui si trovano le sfide che le PA italiane si trovano ad affrontare per conseguire migliori livelli di efficacia e di efficienza dell'azione pubblica: quella dell’innovazione e del trasferimento di tecnologie; quella della sintonizzazione tra la PA stessa e la società che la circonda; quella della valorizzazione e del rafforzamento del potenziale umano rappresentato dagli stessi funzionari della PA.
Rispetto alla prima area (trasferimento di tecnologie e innovazione tecnologica) sono stati rilevati processi di:
- Consolidamento di un orientamento alla digitalizzazione delle procedure e delle relazioni
- Differenziazione delle domande tecnologiche e delle modalità di uso delle tecnologie
- Incremento delle opportunità di confronto e di trasferimento di tecnologie tra PPAA
- Sviluppo di competenze tecnologiche in tutte le amminsitrazioni pubbliche (e perdita di conoscenze specialistiche)
In relazione alla seconda area (sintonizzazione tra amministrazione pubblica e società) sono stati osservati processi di:
- Contestualizzazione sociale dell’azione amministrativa
- Moltiplicazione delle interazioni territoriali
- Diffusione di una pressione verso la governance
In connessione con la terza area (valorizzazione e il rafforzamento del potenziale umano) sono stati identificati:
- Crescente rilevanza delle competenze situate (cioè connesse a situazioni specifiche)
- Accelerazione dei processi di trasformazione delle competenze
- Diversificazione dei modelli professionali
- Diversificazione degli strumenti di rafforzamento del capitale umano
Non si tratta di processi riguardanti soltanto le competenze e le capacità dei funzionari, ma di trasformazioni che in molti casi comportano lo sviluppo di nuovi tratti di identità e di una dimensione “interiore” (che comprende – tra l’altro – la determinazione di rappresentazioni della realtà, l’interiorizzazione di norme, l’assunzione di responsabilità, ecc.).
In sostanza, questi processi possono essere rappresentati come le forme di una vera a propria “socializzazione” delle innovazioni che sono state introdotte nelle pubbliche amministrazioni italiane, con la costruzione di nuovi significati condivisi tra i funzionari pubblici. Nuovi significati ai quali corrisponde in molti casi anche l’emergere di forme di azione collettiva, come quelle che sono comportate da altri processi in corso, quali:
- la autonomizzazione dei funzionari, attraverso l’acquisizione da parte degli operatori di una maggiore capacità di decisione in merito al funzionamento delle singole unità operative della PA, con una minore dipendenza, sia rispetto alle gerarchie (comprese quelle politiche), sia rispetto alle amministrazioni nel loro complesso;
- il rafforzamento dell’etica pubblica, che – nonostante la persistenza di comportamenti “non etici” - coinvolge numerosi funzionari nella definizione di codici di comportamento, nell’inserimento di regole deontologiche nei contratti, nella costruzione di patti per la legalità, nella realizzazione di iniziative funzionali all’aumento della trasparenza e nella stessa creazione di associazioni e movimenti per “una nuova etica pubblica”;
- lo sviluppo di comunità (epistemiche, comunicative, di pratica) orientate all’innovazione, nell’ambito della PA, che coinvolgono gruppi di funzionari intorno a intenti, punti di vista, rappresentazioni, regole, comportamenti e azioni condivisi.
La presenza dei processi rilevati non ha sempre esiti “positivi”, di modernizzazione e aumento dell’efficienza e dell’efficacia dell’azione pubblica. Anzi, in molti casi è possibile individuare fenomeni di frammentazione, isolamento e perdita delle capacità che avvengono proprio in connessione con tali processi.
Tuttavia essa può essere considerata come il segno di una dinamica di sviluppo che deve essere sostenuta e guidata attraverso modalità nuove, che non possono essere ridotte nè a quelle di trasformazione istituzionale e organizzativa, né all’incremento delle capacità, né alla semplice introduzione di meccanismi economici.
martedì 20 maggio 2008
Innovazione, conoscenza, business
“Innovazione, Conoscenza, Business . Analisi e prospettive per il knowledge Management” è il titolo di un incontro con Larry Prusak, organizzato il 19 maggio da Assoknowledge di Confindustria e dalla LUISS Guido Carli. Hanno preso parte alla discussione Innocenzo Cipolletta, Ennio Lucarelli, Giuseppe Morandini, Roberto Panzarani, Leonardo Santi, Luca De Biase, Laura Deitinger, Massimo Egidi e anch'io che sto scrivendo, di fronte a una platea molto attiva, composta da studiosi, imprenditori e amministratori pubblici (http://www.luiss.it/eventi/ ).
E' stata un'occasione per riprendere una riflessione sul knowledge management che andasse al di là delle mode e degli stereotipi, che in Italia si concretizzano soprattutto in tre diffuse rappresentazioni: quella circa il fatto che il Knowledge Management si riduca a un insieme di tecnologie per l'archiviazione e il recupero delle informazioni; quella relativa al fatto che esso sia utile e sia applicabile soltanto alle grandi imprese o alle grandi organizzazioni pubbliche e quella relativa al fatto che la sua applicazione richiede grandi investimenti, sia di tempo, sia di risorse finanziarie.
Una riflessione che cerchi di superare questi stereotipi può essere articolata su tre insiemi di osservazioni.
Il primo riguarda le ragioni del knowledge management. Ce ne sono molte, ma probabilmente basta ricordarne qualcuna:
- la crescita della rilevanza degli elementi immateriali nella realtà sociale contemporanea, al livello internazionale (le rappresentazioni e i significati attribuiti alla realtà sono – più che in qualsiasi altro passato – capaci di modificare la realtà stessa e di produrre effetti reali: dalla “notizia” dell'insicurezza che produce insicurezza, alle voci nel mercato finanziario che ne compromettono il funzionamento;
- l'aumento delle informazioni disponibili e la diminuzione del loro costo, grazie in primo luogo alla diffusione delle ITC, che paradossalmente produce una maggiore necessità di esercitare il discernimento, la gerarchizzazione e la scelta, cioè di utilizzare la conoscenza, intesa come attività umana di attribuzione di significato alle informazioni stesse (e questa conoscenza ha un costo che è proporzionalmente inverso a quello dell'informazione);
- l'emergere di paradossi circa la conoscenza: non soltanto la conoscenza disponibile e apparentemente “utile” non sempre lo è davvero, ma soprattutto, quasi mai si riesce a tradurre effettivamente la conoscenza tacita in conoscenza esplicita (ciò comporta tra l'altro il fatto che archivi e repertori rischiano di essere inutili se non c'è un attore in grado di renderli significanti);
- infine il fatto, più evidente che in passato anche grazie al fatto che numerose nuove applicazioni della scienza e della tecnologia generano discussioni etiche e politiche, che la conoscenza e la stessa informazione hanno una natura sociale e non si incarnano in “innovazioni” se non quando sono oggetto di un processo di creazione di significati, norme, rappresentazioni condivise. Vale a dire, se non è oggetto di un processo di socializzazione (che può assumere anche l'aspetto della professionalizzazione: cioè della nascita e dello sviluppo di una identità professionale che è portatrice di valori, finalità, saperi, rappresentazioni del mondo, norme di comportamento, e così via, e che si materializza in un gruppo umano).
Questi elementi rendono indispensabile alle imprese (ma anche alle organizzazioni non profit e alle amministrazioni pubbliche) di ridefinire almeno parzialmente la propria identità e la propria modalità di funzionamento.
Piuttosto che dei semplici sistemi di organizzazione e gestione delle risorse rispetto a uno scopo (là dove l'imprenditore poteva sembrare l'attore che riusciva a organizzare insieme capitale, lavoro e tecnica) le imprese sono di fatto divenute dei motori di generazione e utilizzazione di conoscenza. Il problema è che spesso non ne sono consapevoli, o sono consapevoli di una sola dimensione del complesso mondo delle conoscenze: quella dell'informazione.
Il secondo insieme di osservazioni riguarda i vantaggi che può produrre l'adozione di un approccio all'esercizio e alla gestione della conoscenza. Una ricerca condotta due anni fa da Laboratorio di scienze della cittadinanza (www.scienzecittadinanza.org/public/RAKMLezioniapprese.pdf ) ha permesso di registrare i seguenti effetti:
- un aumento della sintonia con la realtà esterna (in particolare, con quella realtà complessa, che potrebbe essere definita società della conoscenza, che prevede nuovi ruoli e nuove modalità di funzionamento per le imprese e le organizzazioni);
- il conseguimento di alcuni specifici vantaggi, relativi alla qualità dei servizi e dell'azione, al miglioramento delle procedure interne, alla costruzione di clima caratterizzato dal rafforzamento della fiducia tra i soggetti coinvolti, alla capacità di individuare i fattori di rischio, alla trasparenza interna, alla gestione dei processi di cambiamento, all'identificazione di nuove opportunità, alla gestione delle partnership;
- la generazione di alcuni vantaggi per gli individui coinvolti e la loro attività professionale, in particolare per quanto riguarda la determinazione dell'identità professionale, la gestione dei rapporti con l'organizzazione, e più in generale i processi di professionalizzazione (cfr. quanto si è detto sopra sulla socializzazione della scienza e della tecnologia).
Il terzo insieme di osservazioni riguarda le condizioni di “applicabilità”. Spesso l'introduzione di misure di gestione della conoscenza è considerata difficile o impossibile. Non sembrerebbe così a partire dalla ricerca che ho citato sopra. Sembrerebbe invece invece possibile trarre alcune indicazioni circa i fattori che possono facilitare o sostenere la “gestione della conoscenza”.
- Il primo è senza dubbio l'esistenza di quello che potrebbe essere definito un movimento per la gestione della conoscenza. Questo potrebbe essere individuato a due livelli: uno – caratterizzato da una maggiore consapevolezza – rappresentato dalle decine o centinaia di professionisti del KM che partecipano a reti al livello nazionale e internazionale, l'altro – meno consapevole, ma non meno rilevante – si incarna nell'uso diffuso degli strumenti elettronici di condivisione della conoscenza e dell'informazione (dai blog, alle reti).
- Il secondo è costituito dalla possibilità di determinare un insieme di fattori di ostacolo da rimuovere, come, per esempio: l'autoreferenzialità delle organizzazioni, la mancanza di consapevolezza circa il proprio patrimonio di conoscenze, l'orientamento a riconoscere il proprio valore aggiunto in modo riduzionistico (per esempio nel fatturato o nel reddito generato), la tendenza a risolvere i problemi organizzativi attraverso l'intensificazione del lavoro, l'orientamento a non considerare le differenti dimensioni della professionalità dei lavoratori, la presenza di conflitti “non mediati” e di livelli bassi di fiducia, la mancata tematizzazione del tema della qualità, l'orientamento ad utilizzare forme di gestione fondate unicamente sulla gerarchia e la formalità o – al contrario – sull'informalità e sull'occultamento delle gerarchie; la rappresentazione dei problemi soltanto in termini di emergenza;
- il terzo è costituito dalla possibilità di identificare alcuni fattori di facilitazione che possono essere per così dire “amplificati”, come – per esempio: il contatto con esperienze di successo e best practices; l'interesse della leadership; l'orientamento a valorizzare le risorse umane disponibili; la sensibilità al tema della conoscenza; l'esistenza di condizioni di crisi che rendono evidente la necessità di nuove soluzioni; l'orientamento a identificare soluzioni strutturali, piuttosto che a lasciare la responsabilità della soluzione dei problemi agli individui; la consapevolezza del fatto che l'organizzazione non è in grado di valorizzare tutta la sua esperienza, la presenza di processi di mutamento organizzativo;
- il quarto infine consiste nella possibilità di adottare alcune specifiche modalità di formazione, quali un'analisi dei fabbisogni formativi che non si limiti all'identificazione dei gap di competenze e capacità; il riferimento a “pacchetti” di principi e strumenti teorici e metodologici che siano fondati su un approccio multidimensionale alla conoscenza e sul superamento delle “soluzioni tecnologiche” monodimensionali; l'effettiva considerazione nei processi di formazione della dimensione collettiva della conoscenza, attraverso il sostegno alla creazione o alla partecipazione a network.
E' stata un'occasione per riprendere una riflessione sul knowledge management che andasse al di là delle mode e degli stereotipi, che in Italia si concretizzano soprattutto in tre diffuse rappresentazioni: quella circa il fatto che il Knowledge Management si riduca a un insieme di tecnologie per l'archiviazione e il recupero delle informazioni; quella relativa al fatto che esso sia utile e sia applicabile soltanto alle grandi imprese o alle grandi organizzazioni pubbliche e quella relativa al fatto che la sua applicazione richiede grandi investimenti, sia di tempo, sia di risorse finanziarie.
Una riflessione che cerchi di superare questi stereotipi può essere articolata su tre insiemi di osservazioni.
Il primo riguarda le ragioni del knowledge management. Ce ne sono molte, ma probabilmente basta ricordarne qualcuna:
- la crescita della rilevanza degli elementi immateriali nella realtà sociale contemporanea, al livello internazionale (le rappresentazioni e i significati attribuiti alla realtà sono – più che in qualsiasi altro passato – capaci di modificare la realtà stessa e di produrre effetti reali: dalla “notizia” dell'insicurezza che produce insicurezza, alle voci nel mercato finanziario che ne compromettono il funzionamento;
- l'aumento delle informazioni disponibili e la diminuzione del loro costo, grazie in primo luogo alla diffusione delle ITC, che paradossalmente produce una maggiore necessità di esercitare il discernimento, la gerarchizzazione e la scelta, cioè di utilizzare la conoscenza, intesa come attività umana di attribuzione di significato alle informazioni stesse (e questa conoscenza ha un costo che è proporzionalmente inverso a quello dell'informazione);
- l'emergere di paradossi circa la conoscenza: non soltanto la conoscenza disponibile e apparentemente “utile” non sempre lo è davvero, ma soprattutto, quasi mai si riesce a tradurre effettivamente la conoscenza tacita in conoscenza esplicita (ciò comporta tra l'altro il fatto che archivi e repertori rischiano di essere inutili se non c'è un attore in grado di renderli significanti);
- infine il fatto, più evidente che in passato anche grazie al fatto che numerose nuove applicazioni della scienza e della tecnologia generano discussioni etiche e politiche, che la conoscenza e la stessa informazione hanno una natura sociale e non si incarnano in “innovazioni” se non quando sono oggetto di un processo di creazione di significati, norme, rappresentazioni condivise. Vale a dire, se non è oggetto di un processo di socializzazione (che può assumere anche l'aspetto della professionalizzazione: cioè della nascita e dello sviluppo di una identità professionale che è portatrice di valori, finalità, saperi, rappresentazioni del mondo, norme di comportamento, e così via, e che si materializza in un gruppo umano).
Questi elementi rendono indispensabile alle imprese (ma anche alle organizzazioni non profit e alle amministrazioni pubbliche) di ridefinire almeno parzialmente la propria identità e la propria modalità di funzionamento.
Piuttosto che dei semplici sistemi di organizzazione e gestione delle risorse rispetto a uno scopo (là dove l'imprenditore poteva sembrare l'attore che riusciva a organizzare insieme capitale, lavoro e tecnica) le imprese sono di fatto divenute dei motori di generazione e utilizzazione di conoscenza. Il problema è che spesso non ne sono consapevoli, o sono consapevoli di una sola dimensione del complesso mondo delle conoscenze: quella dell'informazione.
Il secondo insieme di osservazioni riguarda i vantaggi che può produrre l'adozione di un approccio all'esercizio e alla gestione della conoscenza. Una ricerca condotta due anni fa da Laboratorio di scienze della cittadinanza (www.scienzecittadinanza.org/public/RAKMLezioniapprese.pdf ) ha permesso di registrare i seguenti effetti:
- un aumento della sintonia con la realtà esterna (in particolare, con quella realtà complessa, che potrebbe essere definita società della conoscenza, che prevede nuovi ruoli e nuove modalità di funzionamento per le imprese e le organizzazioni);
- il conseguimento di alcuni specifici vantaggi, relativi alla qualità dei servizi e dell'azione, al miglioramento delle procedure interne, alla costruzione di clima caratterizzato dal rafforzamento della fiducia tra i soggetti coinvolti, alla capacità di individuare i fattori di rischio, alla trasparenza interna, alla gestione dei processi di cambiamento, all'identificazione di nuove opportunità, alla gestione delle partnership;
- la generazione di alcuni vantaggi per gli individui coinvolti e la loro attività professionale, in particolare per quanto riguarda la determinazione dell'identità professionale, la gestione dei rapporti con l'organizzazione, e più in generale i processi di professionalizzazione (cfr. quanto si è detto sopra sulla socializzazione della scienza e della tecnologia).
Il terzo insieme di osservazioni riguarda le condizioni di “applicabilità”. Spesso l'introduzione di misure di gestione della conoscenza è considerata difficile o impossibile. Non sembrerebbe così a partire dalla ricerca che ho citato sopra. Sembrerebbe invece invece possibile trarre alcune indicazioni circa i fattori che possono facilitare o sostenere la “gestione della conoscenza”.
- Il primo è senza dubbio l'esistenza di quello che potrebbe essere definito un movimento per la gestione della conoscenza. Questo potrebbe essere individuato a due livelli: uno – caratterizzato da una maggiore consapevolezza – rappresentato dalle decine o centinaia di professionisti del KM che partecipano a reti al livello nazionale e internazionale, l'altro – meno consapevole, ma non meno rilevante – si incarna nell'uso diffuso degli strumenti elettronici di condivisione della conoscenza e dell'informazione (dai blog, alle reti).
- Il secondo è costituito dalla possibilità di determinare un insieme di fattori di ostacolo da rimuovere, come, per esempio: l'autoreferenzialità delle organizzazioni, la mancanza di consapevolezza circa il proprio patrimonio di conoscenze, l'orientamento a riconoscere il proprio valore aggiunto in modo riduzionistico (per esempio nel fatturato o nel reddito generato), la tendenza a risolvere i problemi organizzativi attraverso l'intensificazione del lavoro, l'orientamento a non considerare le differenti dimensioni della professionalità dei lavoratori, la presenza di conflitti “non mediati” e di livelli bassi di fiducia, la mancata tematizzazione del tema della qualità, l'orientamento ad utilizzare forme di gestione fondate unicamente sulla gerarchia e la formalità o – al contrario – sull'informalità e sull'occultamento delle gerarchie; la rappresentazione dei problemi soltanto in termini di emergenza;
- il terzo è costituito dalla possibilità di identificare alcuni fattori di facilitazione che possono essere per così dire “amplificati”, come – per esempio: il contatto con esperienze di successo e best practices; l'interesse della leadership; l'orientamento a valorizzare le risorse umane disponibili; la sensibilità al tema della conoscenza; l'esistenza di condizioni di crisi che rendono evidente la necessità di nuove soluzioni; l'orientamento a identificare soluzioni strutturali, piuttosto che a lasciare la responsabilità della soluzione dei problemi agli individui; la consapevolezza del fatto che l'organizzazione non è in grado di valorizzare tutta la sua esperienza, la presenza di processi di mutamento organizzativo;
- il quarto infine consiste nella possibilità di adottare alcune specifiche modalità di formazione, quali un'analisi dei fabbisogni formativi che non si limiti all'identificazione dei gap di competenze e capacità; il riferimento a “pacchetti” di principi e strumenti teorici e metodologici che siano fondati su un approccio multidimensionale alla conoscenza e sul superamento delle “soluzioni tecnologiche” monodimensionali; l'effettiva considerazione nei processi di formazione della dimensione collettiva della conoscenza, attraverso il sostegno alla creazione o alla partecipazione a network.
mercoledì 30 aprile 2008
Meccanismi di trasformazione
Tra qualche giorno si terrà il “Forum PA ‘08”. Una grande fiera della pubblica amministrazione, che da alcuni anni – bene o male – funziona come un palcoscenico sul quale sfilano le iniziative e le idee legate alla riforma dell’amministrazione in Italia.
Tra le iniziative previste c’è l’apertura di una sezione espositiva dedicata al “Project Management”, che viene presentata così: “Tutte le organizzazioni, pubbliche o private, oltre allo svolgimento delle normali attività di routine sono sempre più coinvolte nella gestione di specifici “progetti”, intendendo per progetto uno impegno temporaneo teso al raggiungimento di specifici obiettivi e in presenza di vincoli, sempre crescenti, di tempo, costi e qualità; e questo soprattutto in un’ottica di cambiamento e di innovazione, considerando i progetti come un insieme di processi di buona pianificazione e controllo di una impresa che permetta ad una organizzazione di realizzare nuovo prodotto/servizio o, più in generale, di produrre valore per i propri utenti/clienti finali” (http://expo.forumpa.it/page/35522/project-management-nuovi-modelli-di-partnership-pubblico-privato-e-forum-pa-2008 )
Si tratta di una definizione in cui è possibile riconoscere le iniziative che da almeno 20 anni sono realizzate sia in Italia, sia in altri paesi. Quasi ovunque, infatti, cercando meccanismi per promuovere un migliore funzionamento e una maggiore trasparenza delle pubbliche amministrazioni, sono state introdotte nuove modalità di azione che avevano alla base un’idea mutuata dall’ingegneria e dall’architettura: quella di un’opera che ha un inizio e un termine, un obiettivo definito, risorse determinate, utenti finali e così via.
Forse, però, è proprio a una definizione come quella riportata sopra che può essere addebitato il fatto che ancora, nonostante gli sforzi e gli investimenti, nelle amministrazioni pubbliche si osservino spesso fenomeni, come – per esempio - l’emergere di effetti e risultati diversi da quelli attesi, la carente identificazione, formulazione e implementazione dei progetti stessi e, più in generale, il loro impatto limitato sul funzionamento della PA nel suo complesso (con l’effetto perverso di una perdita di risorse, di efficienza e di efficacia).
Una definizione come quella citata, infatti, tende a mantenere i “progetti” come elementi estranei alle organizzazioni e alle loro normali attività (che - per le amministrazioni pubbliche – si possono spesso identificare con l’offerta continua e quotidiana di servizi, con la gestione di conoscenze e informazioni e con la gestione di processi in atto nella società che le circonda) e, in questo modo, tende a neutralizzarli e a renderli “fattori di disturbo” nella vita dell’amministrazione o, nei casi migliori, il modo attraverso il quale funzionari curiosi e intelligenti sperimentano idee e soluzioni, con rischi e con impatti limitati.
Prendere sul serio i progetti e il project management, così da influire effettivamente sul funzionamento della PA, non può invece prescindere da una loro reale e completa integrazione nell’attività continua e quotidiana dell’amministrazione stessa, come una modalità per il conseguimento dei suoi obiettivi. Questo appare però legato ad alcune condizioni.
La prima è l’abbandono dell’idea dei progetti come “impegni temporanei” volti al conseguimento di specifici obiettivi, in favore di un riconoscimento della dimensione processuale che è propria di tutte le attività della pubblica amministrazione ed è ineliminabile.
La seconda è il superamento della concezione del progetto come semplice componente di un meccanismo di finanziamento (si elaborano progetti perché sono un modo per accedere a nuove risorse oltre quelle dei budget ordinari).
La terza, infine, è l’accettazione del fatto che i progetti non influiscano soltanto su singoli segmenti dell’amministrazione coinvolta, ma che entrino ad incidere su tutti gli aspetti dell’amministrazione stessa.
Non si tratta di una grande novità: gli schemi e i formulari che di volta in volta le diverse organizzazioni internazionali definiscono e propongono richiedono di determinare non soltanto gli obiettivi, le azioni proposte, le risorse impiegate e gli indicatori del conseguimento dei risultati, ma anche le strutture organizzative, le partnership, i meccanismi decisionali, i rischi connessi all’attività proposta, le condizioni per il suo funzionamento e le alternative, e così via
E’ abbastanza evidente, quindi, che, quasi per sua natura, un progetto per essere di “buona qualità” tenda a modificare tutto ciò che entra in contatto con lui e a costituire un motore o un meccanismo di mutamento, che non investe soltanto alcuni aspetti di un’attività o di un’organizzazzione, ma la pervade nella sua stessa essenza.
Esso, infatti, comporta la determinazione di obiettivi condivisi, la messa in opera di partnership efficaci, il coinvolgimento dei diversi attori coinvolti nei servizi, la valorizzazione delle conoscenze e delle capacità, la ridefinizione di processi e procedure, cioè, in sostanza, di avviare un processo di costruzione di un nuovo sistema di significati, norme, rappresentazioni, relazioni, modalità di azione e comportamento, funzionale a rendere socialmente condivise e interiorizzate le innovazioni che sono al centro dei progetti medesimi.
Questo ora avviene in pochi casi. Perché in pochi casi la determinazione dei vari elementi di un progetto supera la soglia della mera retorica. Prima si definisce che cosa si vuole fare, sulla base delle risorse disponibili, e poi si redige un documento volto ad ottenere tali risorse.
Tra le iniziative previste c’è l’apertura di una sezione espositiva dedicata al “Project Management”, che viene presentata così: “Tutte le organizzazioni, pubbliche o private, oltre allo svolgimento delle normali attività di routine sono sempre più coinvolte nella gestione di specifici “progetti”, intendendo per progetto uno impegno temporaneo teso al raggiungimento di specifici obiettivi e in presenza di vincoli, sempre crescenti, di tempo, costi e qualità; e questo soprattutto in un’ottica di cambiamento e di innovazione, considerando i progetti come un insieme di processi di buona pianificazione e controllo di una impresa che permetta ad una organizzazione di realizzare nuovo prodotto/servizio o, più in generale, di produrre valore per i propri utenti/clienti finali” (http://expo.forumpa.it/page/35522/project-management-nuovi-modelli-di-partnership-pubblico-privato-e-forum-pa-2008 )
Si tratta di una definizione in cui è possibile riconoscere le iniziative che da almeno 20 anni sono realizzate sia in Italia, sia in altri paesi. Quasi ovunque, infatti, cercando meccanismi per promuovere un migliore funzionamento e una maggiore trasparenza delle pubbliche amministrazioni, sono state introdotte nuove modalità di azione che avevano alla base un’idea mutuata dall’ingegneria e dall’architettura: quella di un’opera che ha un inizio e un termine, un obiettivo definito, risorse determinate, utenti finali e così via.
Forse, però, è proprio a una definizione come quella riportata sopra che può essere addebitato il fatto che ancora, nonostante gli sforzi e gli investimenti, nelle amministrazioni pubbliche si osservino spesso fenomeni, come – per esempio - l’emergere di effetti e risultati diversi da quelli attesi, la carente identificazione, formulazione e implementazione dei progetti stessi e, più in generale, il loro impatto limitato sul funzionamento della PA nel suo complesso (con l’effetto perverso di una perdita di risorse, di efficienza e di efficacia).
Una definizione come quella citata, infatti, tende a mantenere i “progetti” come elementi estranei alle organizzazioni e alle loro normali attività (che - per le amministrazioni pubbliche – si possono spesso identificare con l’offerta continua e quotidiana di servizi, con la gestione di conoscenze e informazioni e con la gestione di processi in atto nella società che le circonda) e, in questo modo, tende a neutralizzarli e a renderli “fattori di disturbo” nella vita dell’amministrazione o, nei casi migliori, il modo attraverso il quale funzionari curiosi e intelligenti sperimentano idee e soluzioni, con rischi e con impatti limitati.
Prendere sul serio i progetti e il project management, così da influire effettivamente sul funzionamento della PA, non può invece prescindere da una loro reale e completa integrazione nell’attività continua e quotidiana dell’amministrazione stessa, come una modalità per il conseguimento dei suoi obiettivi. Questo appare però legato ad alcune condizioni.
La prima è l’abbandono dell’idea dei progetti come “impegni temporanei” volti al conseguimento di specifici obiettivi, in favore di un riconoscimento della dimensione processuale che è propria di tutte le attività della pubblica amministrazione ed è ineliminabile.
La seconda è il superamento della concezione del progetto come semplice componente di un meccanismo di finanziamento (si elaborano progetti perché sono un modo per accedere a nuove risorse oltre quelle dei budget ordinari).
La terza, infine, è l’accettazione del fatto che i progetti non influiscano soltanto su singoli segmenti dell’amministrazione coinvolta, ma che entrino ad incidere su tutti gli aspetti dell’amministrazione stessa.
Non si tratta di una grande novità: gli schemi e i formulari che di volta in volta le diverse organizzazioni internazionali definiscono e propongono richiedono di determinare non soltanto gli obiettivi, le azioni proposte, le risorse impiegate e gli indicatori del conseguimento dei risultati, ma anche le strutture organizzative, le partnership, i meccanismi decisionali, i rischi connessi all’attività proposta, le condizioni per il suo funzionamento e le alternative, e così via
E’ abbastanza evidente, quindi, che, quasi per sua natura, un progetto per essere di “buona qualità” tenda a modificare tutto ciò che entra in contatto con lui e a costituire un motore o un meccanismo di mutamento, che non investe soltanto alcuni aspetti di un’attività o di un’organizzazzione, ma la pervade nella sua stessa essenza.
Esso, infatti, comporta la determinazione di obiettivi condivisi, la messa in opera di partnership efficaci, il coinvolgimento dei diversi attori coinvolti nei servizi, la valorizzazione delle conoscenze e delle capacità, la ridefinizione di processi e procedure, cioè, in sostanza, di avviare un processo di costruzione di un nuovo sistema di significati, norme, rappresentazioni, relazioni, modalità di azione e comportamento, funzionale a rendere socialmente condivise e interiorizzate le innovazioni che sono al centro dei progetti medesimi.
Questo ora avviene in pochi casi. Perché in pochi casi la determinazione dei vari elementi di un progetto supera la soglia della mera retorica. Prima si definisce che cosa si vuole fare, sulla base delle risorse disponibili, e poi si redige un documento volto ad ottenere tali risorse.
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